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可口可樂(lè)最近一次全球“刷屏”，是因?yàn)榇笫止P收購(gòu)Costa。事實(shí)上，近年來(lái)，這類大大小小的收購(gòu)和投資為數(shù)眾多，這家全球最大的飲料公司正在朝“全品類飲料公司”的方向一路狂奔。

日前，在位于上海的可口可口大中華及韓國(guó)區(qū)總部，小食代獨(dú)家專訪了可口可樂(lè)大中華及韓國(guó)區(qū)市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁魯秀瓊。

這位曾在中、美、韓等多個(gè)國(guó)家市場(chǎng)工作過(guò)的“老司機(jī)”，深度談及了可口可樂(lè)在“全品類”轉(zhuǎn)型中的營(yíng)銷變化，以及可口可樂(lè)如何在找準(zhǔn)大眾需求的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)“千人千面”的溝通等話題。

可口可樂(lè)大中華及韓國(guó)區(qū)市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁魯秀瓊

下面，請(qǐng)看小食代發(fā)回來(lái)的報(bào)道。

向全品類轉(zhuǎn)型帶來(lái)的轉(zhuǎn)變

面對(duì)消費(fèi)者口味的轉(zhuǎn)變，可口可樂(lè)找到了一個(gè)全新的增長(zhǎng)方程式。最核心的一個(gè)變化是，這家上百年歷史的“老字號(hào)”正在向全品類飲料公司轉(zhuǎn)型，要構(gòu)建起覆蓋消費(fèi)者生活的龐大飲料組合。

也因此，無(wú)論是收購(gòu)而來(lái)還是內(nèi)部孵化，可口可樂(lè)旗下的新品牌和新產(chǎn)品近年來(lái)明顯呈爆發(fā)式增長(zhǎng)趨勢(shì)——這當(dāng)然也同時(shí)要求著管理方式以及營(yíng)銷打法的轉(zhuǎn)變。

可口可樂(lè)做的第一件事，是將旗下產(chǎn)品清楚地劃分為三類：探險(xiǎn)者品牌、挑戰(zhàn)者品牌和領(lǐng)導(dǎo)者品牌。它們將相對(duì)應(yīng)地采取不一樣的商業(yè)模式。

經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者品牌是可口可樂(lè)向來(lái)擅長(zhǎng)的，正確地鋪貨到該鋪的地方，采取高舉高打的方法。“對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者品牌，仍然需要在整個(gè)圈層文化當(dāng)中找到一個(gè)共性的深層次洞察，然后去用不同的個(gè)性表達(dá)。”魯秀瓊補(bǔ)充道。

如果說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者做的是“面”的話，那么探索者，也就是小品牌，需要突破就是“點(diǎn)”。

魯秀瓊告訴小食代，探索者品牌需要找準(zhǔn)今天消費(fèi)者真正的“痛點(diǎn)”，據(jù)此找到品牌獨(dú)一無(wú)二的優(yōu)勢(shì)，“這個(gè)優(yōu)勢(shì)不僅僅是你如何比精品做得更好，而是你怎么樣可以讓消費(fèi)者過(guò)上更美好的生活”。

“這個(gè)‘點(diǎn)’還包括更精準(zhǔn)的消費(fèi)者定義、更明確的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、更抓第一眼感覺(jué)的包裝，和更加有針對(duì)性的消費(fèi)者溝通。”魯秀瓊說(shuō)。

另外，她補(bǔ)充道，由于每一個(gè)探索者品牌的起始消費(fèi)群體不一樣，因此起始的渠道也是不一樣的，這就造成了營(yíng)銷方法和資源的不一樣。

至于挑戰(zhàn)者品牌，則是介于兩者之間。“對(duì)我們來(lái)講，挑戰(zhàn)者其實(shí)更像領(lǐng)導(dǎo)者，但是挑戰(zhàn)者更多的是你每一個(gè)創(chuàng)新都是能找到市場(chǎng)空白點(diǎn)，相對(duì)于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)品牌是一個(gè)突破。”她說(shuō)。

可口可樂(lè)一方面在不斷拓展旗下的產(chǎn)品組合，但另一方面也在不停地淘汰“僵尸品牌”，將資源重新分配給那些能夠帶來(lái)最高回報(bào)的品牌。

魯秀瓊說(shuō)，在中國(guó)，可口可樂(lè)對(duì)于新品的考核和淘汰沒(méi)有一個(gè)嚴(yán)格的時(shí)間表，但會(huì)有非常清晰的業(yè)績(jī)目標(biāo)，包括單店銷售等。“如果沒(méi)有到達(dá)的話，就要去看產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題的根本原因是什么，需要改善。”

一旦大公司的品牌開(kāi)始增多，往往又會(huì)誕生一個(gè)新的潛在挑戰(zhàn)：競(jìng)食效應(yīng)，即品牌間互相博弈產(chǎn)生內(nèi)耗，彼此搶奪市場(chǎng)份額。

但魯秀瓊卻不擔(dān)心這個(gè)問(wèn)題。

“我一直說(shuō)，在中國(guó)，對(duì)于這塊可能大家想多了。”魯秀瓊告訴小食代，盡管可口可樂(lè)在中國(guó)需要有產(chǎn)品組合策略，但由于“千人千面”的中國(guó)消費(fèi)者很多元化，她并不擔(dān)心推出新產(chǎn)品會(huì)侵蝕同品類產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。

以可口可樂(lè)旗下的即飲茶產(chǎn)品組合為例。她說(shuō)，可口可樂(lè)重新反思消費(fèi)者需求，非常明確地看到今天的60后、70后、80后或90后中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于茶有著完全不同的訴求和認(rèn)知。

“60后70后比較傳統(tǒng)，喜歡喝茶體味人生；對(duì)于90后來(lái)講，茶更多的是一種飲料，情緒上更多的是要放飛自我。”她說(shuō)，“對(duì)于‘夾心一代’來(lái)說(shuō)，他們上有老板下有下屬，上有老下有小，面臨著人生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，開(kāi)始從以前的純吃貨轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)心健康飲食，開(kāi)始慢慢地體驗(yàn)生活的苦和甜。”

正是基于這一消費(fèi)者洞察，魯秀瓊介紹道，可口可樂(lè)最近推出的即飲茶新品“淳茶舍”，強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品特色就是“無(wú)糖但自帶甘甜”，在突出令口味回甘的低溫靜泡萃取方式的同時(shí)，切合“夾心一代”消費(fèi)者的人生狀態(tài)和態(tài)度。

近年來(lái)，可口可樂(lè)新推出的其他飲料中也不乏同類型的產(chǎn)品，魯秀瓊認(rèn)為，它們之間的定位差異也很清晰。

她以同樣添加了膳食纖維的純悅神纖水和可口可樂(lè)纖維+兩款產(chǎn)品舉例道，消費(fèi)者選擇后者是要選擇一種無(wú)負(fù)擔(dān)（guilty-free）的飲品，選擇前者是為了享受快樂(lè)的味道（enjoyment）。

“可口可樂(lè)纖維+希望解決的是消費(fèi)者的‘癢點(diǎn)’，在享受快樂(lè)的同時(shí)希望要健康一點(diǎn)。但是神纖水希望解決的則是消費(fèi)者的‘痛點(diǎn)’，所謂的佛系養(yǎng)生。”她說(shuō)。

“變”與“不變”

這位有著20年經(jīng)驗(yàn)的市場(chǎng)營(yíng)銷老手認(rèn)為，盡管快消品行業(yè)正在發(fā)生翻天覆地的變化，但產(chǎn)品營(yíng)銷的底層邏輯始終是不變的，變化的只是方式方法。

“我覺(jué)得‘大眾’不是一個(gè)偽命題，這取決于你看到這個(gè)問(wèn)題的層次有多深，從骨子里來(lái)講，普羅大眾的根本需求是一致的，改變的是在普世價(jià)值上一層的個(gè)性化需求表達(dá)。”她說(shuō)，“萬(wàn)變不離其宗。”

因此，魯秀瓊認(rèn)為，打造“全民爆款”產(chǎn)品取決于這大因素：第一，是不是能夠找到普世價(jià)值，第二，是不是有能力以點(diǎn)帶面，從個(gè)性化需求開(kāi)始以滾雪球的方式給帶動(dòng)起來(lái)，最后，需要有一點(diǎn)運(yùn)氣。

“在這樣一個(gè)大格局變化的時(shí)代，快消品牌營(yíng)銷可能很容易會(huì)去追一些熱點(diǎn)和新鮮的東西，但是做市場(chǎng)營(yíng)銷的人還是需要去反思，什么是變，什么是不變。”她說(shuō)。

魯秀瓊給出了她的答案：“我認(rèn)為what其實(shí)是不變的，包括深入人心的洞察、品牌獨(dú)一無(wú)二的優(yōu)勢(shì)、走心的故事，但是how在今天這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)當(dāng)中，其實(shí)是有非常大改變的。”

那么，可口可樂(lè)是怎么實(shí)踐這一理念的呢？

在底層邏輯上，對(duì)于這種“以人為本”的打動(dòng)消費(fèi)者的溝通，可口可樂(lè)層出不窮的“瓶身營(yíng)銷”可以算得上是頗為經(jīng)典的案例。

比如，最早推出的“Share a Coke”的昵稱瓶，背后是可口可樂(lè)對(duì)于獨(dú)生子女一代的“獨(dú)而不孤”的洞察。

“2013年，我從韓國(guó)回來(lái)做汽水的總經(jīng)理。那時(shí)我們非常明顯地看到，對(duì)于中國(guó)的消費(fèi)者來(lái)講，他們其實(shí)有兩個(gè)非常有趣的現(xiàn)象，一個(gè)是社交媒體的虛擬人格化，另一個(gè)就是獨(dú)而不孤的社交需求。”魯秀瓊告訴小食代。

因此，可口可樂(lè)通過(guò)“昵稱瓶”的虛擬名字，展現(xiàn)年輕人社交標(biāo)簽的個(gè)性，同時(shí)鼓勵(lì)互動(dòng)。

在滿足“千人千面”的需求上，可口可樂(lè)今年的世界杯營(yíng)銷就是一個(gè)例子。

這家公司首先對(duì)中國(guó)消費(fèi)者進(jìn)行了畫(huà)像細(xì)分。“只有7%是鐵桿粉絲，36%是號(hào)稱還會(huì)看場(chǎng)球的偽球迷，剩下的就是不關(guān)心世界杯的。針對(duì)不同群體，我們的營(yíng)銷策略非常不一樣。”魯秀瓊說(shuō)。

早在今年4月底，可口可樂(lè)就開(kāi)始針對(duì)鐵桿粉絲做大力神杯的前期宣傳，包括。而對(duì)于吃瓜群眾“偽球迷”，可口可樂(lè)是在5月中才開(kāi)始利用名人效應(yīng)宣傳，，在過(guò)程當(dāng)中去鼓勵(lì)偽球迷們囤貨，促進(jìn)購(gòu)買(mǎi)。

“對(duì)吃瓜群眾和鐵桿粉，只有促進(jìn)購(gòu)買(mǎi)這部分是共同的，剩下部分的營(yíng)銷策略其實(shí)是完全不一樣的。我們現(xiàn)在有完全不一樣的思考方式。”魯秀瓊告訴小食代，以前業(yè)內(nèi)的做法都是先拍完一支廣告，然后剪成15s、5s等不同規(guī)格，現(xiàn)在是“真正以消費(fèi)者為核心”。

她表示，可口可樂(lè)如今是“倒過(guò)來(lái)思考”——到底有哪些消費(fèi)者，他們的心路歷程分別是怎么樣的，品牌跟他們溝通要產(chǎn)生的情感共鳴是什么，在不同階段要做什么不一樣的事情，“這一塊思考清晰了，才做決定”。

在營(yíng)銷創(chuàng)意上，可口可樂(lè)也有很多與數(shù)字化結(jié)合的嘗試。

比如，今年農(nóng)歷新年，可口可樂(lè)從產(chǎn)品包裝入手，。月前，可口可樂(lè)從設(shè)備上入手，，實(shí)現(xiàn)“掃碼-開(kāi)門(mén)-取飲料-微信或支付寶賬號(hào)自動(dòng)結(jié)算”的全自助服務(wù)。

連續(xù)3年來(lái)，雪碧每年夏天和墨跡天氣、麥當(dāng)勞等推出“35℃計(jì)劃”——當(dāng)?shù)剡_(dá)到35℃的高溫時(shí)，墨跡就會(huì)給它的用戶推送本地城市的一個(gè)雪碧優(yōu)惠券，用戶可以去當(dāng)?shù)氐柠湲?dāng)勞店或者直接在餓了么上用優(yōu)惠券點(diǎn)單。

“如果你回過(guò)頭去看的話，它其實(shí)是多方共贏的。首先對(duì)于墨跡來(lái)講，這當(dāng)然是一個(gè)增加用戶附加值的方式；對(duì)麥當(dāng)勞來(lái)講，今天7月份一個(gè)月就有500萬(wàn)人進(jìn)店換券，無(wú)疑帶動(dòng)了單店客流；對(duì)我們來(lái)講，其實(shí)是反復(fù)地強(qiáng)化了所謂的喝雪碧的觸發(fā)點(diǎn)和消費(fèi)習(xí)慣：天氣熱你就喝雪碧，‘晶晶亮，透心涼’。”魯秀瓊說(shuō)。

對(duì)于可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)，要提出一個(gè)數(shù)字化營(yíng)銷創(chuàng)意，是在找“三個(gè)圓圈的結(jié)合”：第一個(gè)是消費(fèi)者路徑（consumer journey）；第二個(gè)是品牌優(yōu)勢(shì)（brand edge）；第三個(gè)是，數(shù)字化的外部環(huán)境（digital context）。

魯秀瓊認(rèn)為，從根本上來(lái)講，“數(shù)字營(yíng)銷”是一個(gè)偽命題。“這年頭沒(méi)有數(shù)字營(yíng)銷，只有在數(shù)字化和多維時(shí)代里面市場(chǎng)營(yíng)銷的重新反思。”她說(shuō)，骨子里還是以消費(fèi)者為核心。